Nucor Corporation Essay

Assess how globalization and technology changes have impacted the corporation you researched. Nucor Corporation has been known as a leader in the steel production industry since it was founded in 1955 as Nuclear Corporation of America (www.nucor.com). In the steel production industry, globalization is the driving force that affects competition. Since the modern day steel industry is of a global scope, including the United States, Europe, Canada, Mexico, Japan, Brazil, China, and many other foreign countries, Nucor has made moves to counteract the impacts of globalization. In the mid-1900’s, the steel industry was plagued by overcapacity of foreign material due to the â€Å"dumping† of foreign steel into the United States at cut-rate prices. As many domestic steel firms did not have the resources to compete with these foreign giants, Nucor was in the best position to defend against foreign competition with their low-cost German technology, and in 1955 they started their first international venture with a Brazilian steel production company, and built their first international steel mill in the state of Ceara. Nucor was also threatened by the leader in foreign imports to the United States, so they bought a Japanese-owned mill in New York. Today, Nucor Corporation is continuously attempting to meet the challenges of a globalized market by expanding through acquisition in hopes that this will strengthen their market position and become a more globally competitive organization. Steel is the modern technology of the building, automotive, and several other industries. Advances in steel production technologies can drastically change the industry’s make-up, helping mills to produce material at lower costs. Nucor Corporation has been and continues to be a pioneer of new production technologies that helps them to produce material competitive in quality and cost to that of foreign producers. Traditionally, steel mills were/are using energy-intensive blast furnaces to make material. In 1969, through the use of advanced technologies, Nucor was able to produce the first mini-mill which relies primarily on scrap metals instead of iron-ore and coke. With the introduction of electric arc furnaces instead of the traditional blast furnaces, Nucor has been able to increase market share through the more efficient, lower-cost production that has helped them to triple their output since the 1990’s. Apply the industrial organization model and the resource-based model to determine how your corporation could earn above-average returns. Resources| 1. Nucor is known as a price leader in the steel production industry.| | | | 2. Nucor is constantly adding new product offerings and advancements in technology to lower the costs of production.| 3. $1.1 billion in capital expenditures budgeted for 2013 (www.nucor.com).| | | | | 4. Managers that are knowledgeable about the current trends in the global market which helps them maintain the ability to overcome the negative effects of slow economic growth.| 5. Nucor has strong relationships with its suppliers and buyers.| | | | | 6. Nucor has its own fleet of 150 trucks to ensure on-time delivery and reduce transportation costs.| Capability| 1. Nucor follows a low cost provider strategy, as it aims to provide a product that meets industry standards at the lowest available price in the industry.| 2. Nucor maintains an expertise in the implementation of technology that will help them lower production costs while increasing profit margins.| 3. Nucor steel production mills are located strategically near customers all over the United States to cut down on transportation costs.| 4. Nucor has limited long-term debt that places them in a position to grow through acquisitions. | Competitive Advantage| While the rest of the steel production industry focuses on the import material that is flooding the market and causing domestic pricing to slip rapidly, Nucor is in a strong financial situation to gain an advantage over their competitors by spending their available capital on growth and technology.| An Attractive Industry| The steel trade/import firm industry.| | | | | | | | Strategy Formulation and Implementation| Nucor can use their resources and capabilities to exploit them through a foreign import trade firm. Being known as a price leader in the steel production industry, Nucor can take advantage of the acquisition of a trade firm to bring foreign material into the United States without setting prices so low that they disrupt domestic pricing. This will allow them to buy steel from foreign producers at a low price and sell it to domestic consumers at a price high enough that it will not cause a decrease in domestic material, eventually increasing profit margins for Nucor Corporation.| Assess how the vision statement and mission statement of the corporation influence its overall success. Nucor Corporation is focused on their customers: their employees, shareholders, and the people that buy and use their products. Nucor’s vision is to be the safest, highest quality, lowest cost, most productive, and most profitable steel and steel products company in the world. This vision is the foundation of their mission: â€Å"Take care of our customers† (www.nucor.com). Nucor has established an internal â€Å"fit† with their employees and managers which include those that strive to improve efficiency while establishing strong relationships among employees, based on the Nucor values such as honesty, autonomy, trust, communication, and self-motivation. This type of value-added employment undeniably leads to short-term growth and long-term success. Those that do not uphold this â€Å"fit† will eventually leave on their own terms. This shows Nucor’s strength in management values, and provides a competitive advantage. Nucor Corporation also takes care of the people that buy their steel by constantly rising to the challenges of advancing technology to be able to produce quality material at a low cost. This type of value-added service paves the way for customer loyalty, eventually leading to long-term success in the industry. Evaluate how each category of stakeholder impacts the overall success of this company. Stakeholders are the individuals, groups, and organizations who can affect the firm’s vision and mission, and whom are affected by the strategic outcomes achieved, and have enforceable claims on the firm’s performance (Smith, Ireland, Hoskisson, 2013). These stakeholders are classified into three different groups: Capital Market, Product Market, and Organizational. Capital Market Stakeholders are comprised of the shareholders and the lenders. Shareholders can use tactics to pressure management into making certain decision for the corporation, and if they become dissatisfied they can sell their stock in the company. In the case of Nucor, the major lenders approved the risks of developing and implementing the electric-arc furnace technology through financing. In turn, being able to produce lower cost material has helped Nucor Corporation to have higher profit margin, thus producing a higher dividend for investors. Product Market Stakeholders include the customers, suppliers, host communities, and unions. Nucor has the ability to produce low-cost, high-quality steel that keeps customers loyal to their brand, even if the price rises. Being able to sell lower cost products at a higher price helps Nucor to maintain supplier loyalty as well because they are able to pay their scrap suppliers a higher price. Nucor also has locations all over the United States that employ over 20,000 people, which in turn helps these host communities through employment and revenues. Lastly, Organizational Stakeholders are the employees of Nucor. I would venture to say that the organizational stakeholders of Nucor Corporation are the bread and butter of the company. Their value-added services and product knowledge, mixed with the Nucor â€Å"fit†, can either make or break the success of the company. References Hitt, Hoskisson, Ireland (2013). Strategic Management Concepts and Cases: Competitiveness and Globalization. Cengage Learning: Mason, Ohio. www.nucor.com. Retrieved 7/10/2103.

Qrb/501 – Week 3 – Forecasting with Indices

Week 3 – Forecasting with Indices QRB/501 Week 3 – Forecasting with Indices The individual assignment for this week tasked the students to select one organization from either our week two assignment or the University material. This paper will show the data in an index using the time series data to forecast inventory for the next year. The Winter Historical Inventory Data from the (University of Phoenix, 2010) shows four years of actual demand of inventory data for the seasonal Winter Highs. Each year is divided into 12 month increments.Methods This breakdown of data allows for quantitative analysis. This approach is objective in nature compared to qualitative analysis which is developed using the judgment of experts. Results The data was plotted and graphed into a chart to show the trend. Based on the chart the index has shown an increase from year to year during December but the other winter months do not show a clear trend. University of Phoenix Material Winter Histor ical Inventory Data | Typical Seasonal Demand for Winter Highs| | | | | | | | | Actual Demands (in units)| | | | | | | | | Month| Year 1| Year 2| Year 3| Year 4| Forecast| 1| 55,200| 39,800| 32,180| 62,300| 47,370| 2| 57,350| 64,100| 38,600| 66,500| 56,638| 3| 15,400| 47,600| 25,020| 31,400| 29,855| 4| 27,700| 43,050| 51,300| 36,500| 39,638| 5| 21,400| 39,300| 31,790| 16,800| 27,323| 6| 17,100| 10,300| 31,100| 18,900| 19,350| 7| 18,000| 45,100| 59,800| 35,500| 39,600| 8| 19,800| 46,530| 30,740| 51,250| 37,080| 9| 15,700| 22,100| 47,800| 34,400| 30,000| 10| 53,600| 41,350| 73,890| 68,000| 59,210| 1| 83,200| 46,000| 60,200| 68,100| 64,375| 12| 72,900| 41,800| 55,200| 61,100| 57,750| Avg. | 38,113| 40,586| 44,802| 45,896| 42,349| Conclusion This inventory provides good information to suggest that forecasting December will show an increase but the other winter months are not clear. My recommendation would be to would be to increase the inventory for December but hold the inventory for t he other two winter months at an average level. This would allow for the businesses minimal risk of inventory shortage and overage based on the data.

Public Relations Campaigns Lab Report Example | Topics and Well Written Essays - 2500 words - 1

Public Relations Campaigns - Lab Report Example It is necessary to tackle areas of the public relations campaign that are essential for the success organization of the Olympic Games. The main area of focus will be the 2012 London Olympic Games. Olympic Games have emerged as a significant international sporting event where several persons take part in diverse competitions. The event is held after every four years. It involves the participation of more than two hundred countries at any given time. Although the events are of international status, only good public relations exercise can ensure the success of the games. The organizers of such events have dedicated immense resources towards the public relations campaigns. A good example was the latest Olympic Games that held in London in the United Kingdom in the year 2012. The Olympic Games held in London majorly achieved its main objectives because many participants received their medals and raised the flag of their nations into the international limelight. However, there are doubts concerning whether the brand sponsors of the Olympics achieved their goals of conducting the public relations campaign for the games. While it is true that the games boosted the recession threatene d economy of the United Kingdom, the same cannot be true about all the products available for sale during that period (Matera & Artigue, 2010). A global public relations group called ECCO conducted an international survey on the effects of public relations campaign on the London 2012 Olympic Games and generated several findings. There is a wide held belief that the event changed Britain’s image on the positive note. It helped boost international trade and tourism for Britain. As a result, there have been increased positive perceptions about the products and services from Britain among the world community (Gregory, 2010). The intense public relation campaigns allowed the United Kingdom to

CHANGE MANAGEMENT ON AN UNDERPERFOMING VDP Essay

CHANGE MANAGEMENT ON AN UNDERPERFOMING VDP - Essay Example es and frameworks, in their efforts to bring about the necessary changes by the VDPs to increase the performance levels and thereby patient satisfaction. The practise of dentistry in the United Kingdom requires all dentists to be registered with the General Dental Council (GDC). The GDC is the monitoring body for the dentistry practice and in its perspective the register of dentists â€Å"is not simply a list of those who call themselves a dentist. It is a list of professionals, who are recognised under the Law to be properly trained, qualified and fit for current practise and subject to regulations†. (1) Vocational Training (VT) has become mandatory for dentists to retain their own contract with a PCT. VT in general dental practice originates from the generic term ‘on-the-job-training’ (OJT). OJT for long has been acknowledged, as the preferred means for developing practical and other workplace skills. Trainers with adequate teaching and assessment skills are responsible for the work of VDPs. Through weekly tutorials; trainers supply their VDPs with help on demand and adequate supervision. Development of peer and self-review and the need for enhanced professional education, training and audit, as a lifelong continuous process are encouraged throughout the VT. (2). R Rattan Curbing unsatisfactory performance has become necessary. To this end the GDC utilises the assistance of the National Clinical Assessment Service (NCAS), to provide the assessment service. The GDC has effected this assessment through the new powers it received since July2006, to strengthen its procedures in taking decisions on the fitness of a registrant to practise, in case of misconduct, ill health, and in establishing new procedures to check unsatisfactory performance. I faced such a challenge in my dental practice last year, when several factors including an increase in patient complaints identified trainee performing unsatisfactorily. For improvement change initiatives were proposed,

Group Productivity Essay Example | Topics and Well Written Essays - 250 words

Group Productivity - Essay Example It links the management’s philosophy to the employees. Prominence is accorded to the customer service aspect and the organizational values are emphasized by this document. Thus, it conveys the vision of J&J to all its employees and the groups and provides direction to their efforts. Clear objectives wards off the ambiguity on their expectations and improve their performance (Griffin & Moorehead, 2008). The training given to the employees on Diversity and Inclusion (Johnson & Johnson, 2012), helps the members from different backgrounds to appreciate the significance of heterogeneity and respect the various cultures. Such an accommodative behavior breeds trust within the group, refines the communication channels and builds a healthy relationship among the members. This factor, along with the other features such as ‘Common Ground’ program for conflict resolution and ‘Employee Resource Groups’ that take advantage of the interests of employees, promote productivity (Johnson & Johnson, 2012). J&J is a workplace that relies heavily on research and development, especially the pharmaceutical division (Johnson & Johnson, 2012). The work culture that fosters innovation also promotes competition, not only between different groups, but also within the group. The employees in some cases need to fight with their own group mates for resource allocation and sharing. Further, the achievements of the groups are highlighted rather than individuals and thus, there is a scope that discrepancies arise among the high and low performers within a group. These aspects lead to a climate of anti-trust and differences ultimately disturbs the group

Discussion Essay Example | Topics and Well Written Essays - 1250 words - 3

Discussion - Essay Example These gases in the atmosphere provide an invisible blanket around the earth and help keep the planet warm enough. Global warming occurs because of the greenhouse effect, or when the gases like carbon dioxide increase resulting in more energy trapped and re-emitted back to the earth. This paper will attempt to describe in more detail the global warming phenomenon. Global warming was a term that was first used in 1975 by American scientist Wallace Smith Broecker who discovered that the climate of the earth is warming consistently due to various human activities. In a magazine, he published a paper entitled Are We on the Brink of a Pronounced Global Warming which was where he first coined the term. In 1979, the term was used again to depict the physical phenomenon that is heating up the planet. The article with the title The Charney Report was published by the National Academy of Science. (Yukozimo, 2014) The phenomenon of global warming can be further understood by taking a look at the earth’s ozone layer. The ozone layer is a region of dense gases in the stratosphere of the earth that is capable of blocking most of the harmful solar ultraviolet radiations. More than ninety percent of the ozone is present in the stratosphere of earth. It has a higher concentration of ozone as compared to the earth’s surface. Unfortunately, this important part of our atmosphere is slowly becoming more and more fragile and both nature and man can be held responsible. Manmade chemicals like halocarbons, CFCs, HCFCs, freon and halon contribute largely to the depletion of the ozone layer. Due to the increasing concentration of the refrigerants, solvents and propellants in the atmosphere, the ozone layer is under depletion of the rate of four percent per decade. As the ozone layer becomes thinner and thinner, ultraviolet light penetrates through

British state promotion economic growth through education Essay

British state promotion economic growth through education - Essay Example Stewart suggests that poor or high educational emphasis can lead to a cycle of negative and positive growth in the economy which in turn would lead to formation of weak or strong educational systems. This analysis is based on the relationship of British economic growth and the educational policies since 1979. We discuss whether educational policies could or could not be used to promote economic growth considering R&D inputs and extent of state control. Considering the changes in the educational approach Arthur (2005) argues that character education could be related to citizenship education that provides a basic framework to morals and values. There have been many changes within the British educational policy and after a period of neglect in moral values within education during the 1960s, between 1979 and 1997, Conservative governments have attempted to reinforce moral standards by establishing state control on the school curriculum. Arthur points out that the values that are now being emphasized by New Labour seeks to promote pragmatic moral ethics and behavior and along with meeting the needs of the pupil also raises school performance and meets the needs of the new economy by promoting democratic participation (2005, 242-245). Considering the diverse and differing views on what constitutes character or morality, Arthur (2005) shows that character education can be reduced to a set of behavior outcomes which may not serve the purp ose of promoting higher ideals and ethics. The conservatives' educational policies gave full freedom to every school to set its own admission policies. The Tories believed that the free school policies would rationalize education spending and help most popular schools to expand. Regular inspection of the school and examination of management activities has been recommended by the Tories. Conservative policies however encouraged universities to focus on breaking away from government control and establish greater autonomy through endowments. Conservatives have suggested that teacher shortages show that Labour has failed to deliver on education. The focus of conservatives is to have an educational policy with reduced class sizes and greater educational autonomy. However does educational autonomy signify economic growth Jones and Thomas (2005) argue that fair access and widening participation of students are important within the UK higher education agenda. The strands of policies on government approach to access and participation have been examined by Jones and Thomas and they suggest that one aspect of government policies is based on attracting talented young people in an unreformed higher education system and the second strand suggests that there is a need for reform in such policies (Jones and Thomas, 2005, 622). The government's 2003 White Paper on the future of higher education highlights the differences between the economic and social objectives of education and also examines the notion of institutional differentiation. Jones

Breaking cultural boundaries with art works Dissertation

Breaking cultural boundaries with art works - Dissertation Example The intention of this study is the concept of identity as one which continues to transform according to the definitions placed on artists, society and individual experiences which many have. When looking at identity, there is a question of the divisions which are made as well as how this associates with others that are looking at the identity which one carries. The identity is one which begins with labels and divisions that are associated with an individual and is inclusive of everything from cultural ideals to belief systems and expectations which occur. The result is boundaries which are created and conflicts that are associated with the identity in which many believe in. The result is the pushing of boundaries between the other, or marginalized identity, as opposed to the popular identity which one lives in. Understanding the cultural differences, divisions which are made and how this affects the concept of identity is one of the ideologies which continues to evolve, dependent on the beliefs which one holds. The concept of cultural differences and identity which occurs is not only based on the several associations with identity, such as society, culture and belief systems. There is also an exploration of how this affects the statements and beliefs of many in society, specifically with the association in culture, politics and overall belief systems. The divisions which are made are not only associated with the boundaries that are created between identities. There are reflections of this which are noted in artistic works. ... Specifically, the paper will create an understanding of how the current boundaries within society are questioned in artistic works and how this relates to the changing of identity such as through language, culture, politics, language, expression or experience in Alys, Minh Ta and Piper. There will be an examination of artistic works in relation to the current development of cultural differences and boundaries which are created. The overall understanding will then relate to the belief of division by culture and identity while showing how these statements continue to change according to the identity which one holds and which creates a boundary between the popular and marginalized identity which one has. The objectives of this research paper are as follows: Examine the overall concepts of identity and how this relates to society and politics Examine the changes being made according to cultural differences Develop an understanding of cultural identity and how this relates to art Examine the cultural identity and how this pushes or creates boundaries in contemporary culture Define the concepts of expression and artistic works according to different artists and how this relates to the idea of cultural identity The overall examination of artistic works will relate specifically to the understanding of cultural differences and identity as well as how this defines the boundaries that are created. There will be a further examination that shows artistic works that question the ideas of identity and how this relates to the effects of those within society. Literary Theory The concept of cultural differences and identity is one which is associated with a variety of theories and concepts. The current theories and beliefs will be examined to

Dynamic Function Relationships Research Paper Example | Topics and Well Written Essays - 1250 words

Dynamic Function Relationships - Research Paper Example The study correlated the mechanical strength as measured by F-max with the thermal stability as measured by Tm, Cm, etc. Introduction Atomic force microscopy, the optical tweezers, alongside other nanotechnology tools has made it possible to induce and monitor large conformational changes in biomolecules. These studies are often performed in helping asses the biomolecules structure, their elastic properties, as well as their ability to work as nanomachines in cells. Stretching studies on protein have increasingly become of particular interest and they have been done in systems more than a hundred. All-atom simulation, such as those reported in refs, has helped the interpretation of such experiments possible. However, they have been limited by order 100 ns time scales. They, thus, need the use of large constant pulling speeds, which are quite unrealistic and elucidate the nature of a force clamp (region that is responsible for the force of pulling, which is the largest) Fmax. It is wo rthwhile noting that virtually all the all-atom, and experimental simulational studies merely address a small fraction of the proteins that are often stored within the Protein Data Bank (PDB). It is, thus, worth considering a large set of proteins in order to determine their largest force of resistance to pulling in any model that allows fast and accurate calculations. In this task, the structure-based model of proteins pioneered by collaborators of Go and applicable is implemented in many projects, seem to be most suitable. This is because the proteins are well defined in respect to the native structure. There are various ways of constructing a structure-based model of proteins. However, their variances differ in the choice of their effective potential, the nature of their local backbone stiffness, course-grained degrees of freedom, and the energy related parameters. The crucial choice concerns making a decision about the interaction between the Count of amino acids as native conta cts. Research has shown that organism often try to adapt their proteins in order to function more effectively within their range of environmental temperature. This implies that proteins, in general, have a certain limited temperature range in which the structural range is maintained. Anything that lies outside this specific thermal span causes denaturalization to occur with the corresponding function loss, such as the enzyme activity. Changing the intrinsic thermal stability of proteins can be achieved through alteration of the amino acids or otherwise extrinsically through addition of the suitable stabilizing effectors such as coenzymes, peptides, cations, and membranes. This paper deals with the mechanical strength of proteins and their thermal stability with a focus on making comparison between the two. In order to appropriately make comparison between the mechanical strength of proteins and their thermal stability, there was need to correlation Cm, Tm, and normalized B-factor an d F-max. In this regard, a mode of experiment B-factors from the PDB database, the experimental lists of protein resilience, single molecule pulling, and protein motion by ANM were used in this study. Materials and Methods The design method to be applied in this study would be a quantitative research design. In social sciences, quantitative research is used to refer to systematic investigation of a phenomenon through a computation technique. The aim of the quantitative

Automated Classroom Monitoring System Essay Example for Free

Automated Classroom Monitoring System Essay Every academic institution aims outstanding scholastic performance of each and every student enrolled. Not only the schools but also the parents of these students hope to see their sons and daughters to excel in school with flying colors. In order to achieve so, students must attend their classes regularly so that they will be given the utmost standard learning experience. Class takes it to another level, an automated, secured and efficient attendance checking system. There are certain reasons why schools are encouraged to apply this kind of technology. Teachers nowadays are having problems in taking daily attendance of the students, sometimes they forget to take it or they will just simply give the class a blank paper to let them write their names and sign so it will serve their attendance and then later on who knows if that paper will be misplaced. This system will replace the obsolete swipe card system with finger authentication technology that is more reliable and accurate. With this technology, attendance will be recorded faster to the database with just a touch of the thumb. ____________________ is an automated system located on every classroom, equipped with biometric technology and automated SMS software, interfaced with a computer server where the database is then saved. Statement of the Problem School instructors have responsibilities inside the classroom towards the students. It is their duty to ensure all the students enrolled in that subject must benefit the lesson that the class is taking up at the moment. But sometimes teachers forgot to take class attendance or misplaced them. That’s why parents can not be guaranteed that the students are inside the school premises because the teachers do not have the data that will support the situation. The main objective of conducting this design is to improve the automated attendance monitoring system in academic institutions and to help the parents of the students to be able to monitor their child whether he/she attended school or has been cutting classes. Hypothesis of the Study 1. Ensures that the daily attendance of the class will be taken and a soft copy will be saved on a database and print a hard copy for the instructor’s documentation. 2. To limit the students from loitering in hallways during class hours. 3. Minimize the tardiness of students in attending classes. 4. Avoid altering school documents that are accessible only by the instructor in authority. 5. Provides parents the chance to monitor the attendance of students. 6. Enables the instructor to inform students if he/she is not going to be able to come in class on time or will be absent. 7. To replace the obsolete and inefficient swipe card technology with the finger print authentication biometric technology. 8. Saves class time for discussion instead of the traditional roll-call of the names of each student. Theoretical framework of the study This research is stimulated for the development of the school’s attendance monitoring system, provided with the biometrics technology and automated system. This will help the school authorities to have a permanent and more secured database management in attendance monitoring. A study from Teleron 2000 â€Å"Data Acquisition on Class Hour Attendance of the Faculty in Southwestern University† features the same concept as ____________, but his study is focusing only on school staff. Teleron used Barcodes on the staff’s ID that contains the data and the Bar code reader on the other hand reads the bar codes as the staff swipes the IDs. He recommends the use of biometric technology and further enhancement of his study, which convinced the researchers to push through to work with _______________________. Biometric devices nowadays are preferable than other authentication technologies such as barcodes and magnetic stripe scanners. This kind of technology is difficult to alter or tampered because it needs a unique pattern for authentication. Amazingly, human finger possesses unique ridges and valleys that differ from one human being from another, even identical twins. The first advantage of using this new technology is the uniqueness and it is also the main characteristic which allows biometrics technology to become more and more important in our lives. With uniqueness of biometrics technology, each individuals identification will be single most effective identification for that user. A chance of two users having the same identification in the biometrics security technology system is nearly zero (Tistarelli, 2009). Significance of the Study People who will be benefited by this project design favor those in: TEACHERS This innovated technology will be able to help the teachers to mark and update student class attendance quickly. He/She can easily print hard copies of the attendance in case of necessity. It will lessen wasted time on roll-calls and teacher can immediately proceed into his/her lecture. STUDENTS Our design will be mostly be benefited by the students. PARENTS/GUARDIANS The parents will easily track their sons and daughters’ attendance by simply sending the right keyword to the ____________ through Short Message Service (SMS). They will know at once when the students are really attending the class or cutting classes when the system will reply after they sent the SMS. They can also ask for a hard copy of the attendance, for example: they want the record for the whole month of January; the teacher will look up on the records of that particular student and then print it right away. Scope and Delimitation This design project aims to help the faculty and the entire student body of this institution to promote secure monitoring of the students’ attendance during class hours, and that parents will also be given the chance to know the student’s status first hand with just an SMS away. Researchers designed the biometric device to be located on every classroom only. Since the device is powered by electricity, a sudden loss of power will interrupt the whole system if there is an on-going entry, where it will take a few minutes for the generator to supply electricity temporarily for the system to resume. SMS feature of the system is limited only to the parent’s cellular number given to the administration encoded on the database. Other cellular numbers unknown to the database or not recorded can not be entertained by the system. Incase parents want to add or change phone numbers for the system; they have to submit a new form to the administration for approval and re-entry of data. Definition of Terms Listed below are the terminologies and the conceptual meaning used in the study. BIOMETRICS It is the measurement and analysis of unique physical or behavioral characteristics (as fingerprint or voice patterns) especially as a means of verifying personal identity. (http://www.merriam-webster.com/dictionary/biometrics). FINGERPRINT SCANNER Fingerprint scanning essentially provides an identification of a person based on the acquisition and recognition of those unique patterns and ridges in a fingerprint. The actual fingerprint identification process will change slightly between products and systems. The basis of identification, however, is nearly the same. Standard systems are comprised of a sensor for scanning a fingerprint and a processor which stores the fingerprint database and software which compares and matches the fingerprint to the predefined database. Within the database, a fingerprint is usually matched to a reference number, or PIN number which is then matched to a persons name or account. (http://www.webopedia.com/DidYouKnow/Computer_Science/2004/fingerprint.asp

La Importancia De La Toma Decisiones

La Importancia De La Toma Decisiones INTRODUCCIà ³N Esta breve introduccià ³n nos servirà ¡ para apreciar la importancia de la toma decisiones, y entender de quà © manera repercute en el logro de objetivos. Presenta etapas mediante las cuales se pueden desarrollar decisiones eficientes, diariamente realizamos decisiones ya sea en el à ¡mbito laboral, personal, etc. En el CAPITULO I, se tratara de la toma de decisiones, su definicià ³n, caracterà ­sticas, funciones, condiciones en las que surge, etapas y desarrollo de alternativas, solucià ³n limitante y evaluacià ³n de problemas. En el CAPITULO II, se desarrollarà ¡ los tipos bà ¡sicos de decisiones, tipos de problemas, tipos de soluciones, decisiones rutinarias, decisiones adaptativas, decisiones de innovacià ³n, decisiones programadas y no programadas. En el CAPITULO III, se hablarà ¡ de los modelos de la toma de decisiones, modelo racional, modelo racional limitado y modelo polà ­tico Y en el CAPITULO IV, contiene la toma de decisiones pero a nivel de grupo, importancia de la toma de decisiones en grupo y como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo, la cual se basa en el apoyo de todos los miembros para lograr una mayor eficiencia en la decisià ³n elegida. CAPITULO I I. TOMA DE DECISIONES 1.1 DEFINICIà ³N: Las personas realizamos toma de decisiones todos los dà ­as, ya sea en el à ¡mbito laboral, personal, econà ³mico, etc. Es de vital importancia ya que elegimos un camino, entre las diferentes opciones que se puedan presentar en busca de lograr un objetivo o alcanzar nuestra meta previamente predeterminada. Harol Koonts y Heinz Weihrich en su libro Administracià ³n una perspectiva global definen la toma de decisiones de la siguiente manera: La toma de decisiones es la seleccià ³n de un curso de accià ³n entre varias Alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeacià ³n.[1] Estamos de acuerdo con lo planteado por los autores ya que para tomar decisiones se tiene que analizar previamente diversas alternativas, ademà ¡s no puede decirse que exista una planeacià ³n sino se ha tomado una decisià ³n. Asà ­ tambià ©n cabe mencionar que en el à ¡mbito empresarial las personas que toman decisiones son los administradores, la cual consideran de vital importancia en el desarrollo de su trabajo. En toda situacià ³n que se pueda presentar en nuestra vida cotidiana para realizar una toma de decisiones y esta sea eficiente se tiene que hacer un anà ¡lisis de las alternativas minuciosa ya que el à ©xito o el fracaso depende de la decisià ³n que adoptemos , por ello es recomendable que para tomar una decisià ³n y esta sea lo mà ¡s acertada posible, es primordial realizar todas las etapas de la toma de decisiones: Clasificacià ³n del problema, condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema, decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, incluir dentro de la decisià ³n las acciones que hay que llevar a cabo, establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisià ³n en relacià ³n con el estado actual de los hechos. La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisià ³n a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, à ©sta deberà ¡ ser capaz de resolverlo individualmente a travà ©s de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccià ³n de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accià ³n. Si estas à ºltimas no està ¡n presentes, no existirà ¡ decisià ³n. Para tomar una decisià ³n, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para asà ­ poder darle solucià ³n; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implà ­cita y se soluciona muy rà ¡pidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccià ³n puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el à ©xito o fracaso de la organizacià ³n, para los cuales es necesario realizar un proceso mà ¡s estructurado que puede dar mà ¡s seguridad e informacià ³n para resolver el problema. Gracias a las decisiones podemos tener una opinià ³n crà ­tica. La manera mà ¡s adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una empresa es analizar la situacià ³n desde todos los puntos de vista posibles. Despuà ©s es necesario actuar con seguridad y conviccià ³n. Independientemente tambià ©n de cuà ¡l sea nuestra posicià ³n en la empresa, podemos solicitar la cooperacià ³n de los demà ¡s, y agradecer sus ideas. Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cuà ¡les son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educacià ³n y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los demà ¡s. Tanto la toma de decisiones como la organizacià ³n laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar mà ¡s trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegacià ³n evidencia el à ©xito directivo si va acompaà ±ada de un buen criterio de seleccià ³n, formacià ³n y refuerzo. La toma de decisiones en una organizacià ³n se circunscribe a una serie de personas que està ¡n apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccià ³n de decisiones, y esta seleccià ³n es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asà ­ como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccià ³n de alternativas depende en gran parte el à ©xito de cualquier organizacià ³n. Para los administradores, el proceso de toma de decisià ³n es sin duda una de las mayores responsabilidades, ya que ellos consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quià ©n ha de hacerlo, cuà ¡ndo y dà ³nde, y en ocasiones hasta cà ³mo se harà ¡. Sin embargo, la toma de decisiones sà ³lo es un paso de la planeacià ³n, incluso cuando se hace con rapidez y dedicà ¡ndole poca atencià ³n o cuando influye sobre la accià ³n sà ³lo durante unos minutos. Se presentan a continuacià ³n algunas definiciones clà ¡sicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante una serie de procesos de toma de decisiones, que es una parte de la resolucià ³n de problemas: Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en tà ©rminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. Resultado: Son situaciones describibles pà ºblicamente que ocurrirà ­an cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinà ¡micas y suponen que si se continà ºa la toma de accià ³n el resultado puede variar. Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en tà ©rminos de bueno o malo, ganancias o pà ©rdidas, asociadas con cada resultado. Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisià ³n de la propensià ³n de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad Preferencias: Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accià ³n sobre otros. Tomar una decisià ³n: Se refiere al proceso entero de elegir un curso de accià ³n. Juicio: Son los componentes del proceso de decisià ³n que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirà ¡n y cuà ¡les serà ¡n las reacciones evaluativas del que toma la decisià ³n en los resultados que obtenga. Segà ºn estas definiciones el proceso de toma de decisiones serà ­a encontrar una conducta adecuada para una situacià ³n en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccià ³n de la situacià ³n ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacià ³n, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, para imaginar la situacià ³n final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su valor. Asà ­ se obtiene una imagen de las consecuencias que tendrà ­a cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacià ³n la conducta mà ¡s idà ³nea eligià ©ndola como curso de accià ³n. 1.2 CARACTERISTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES Las caracterà ­sticas mà ¡s importantes en la toma de decisiones son: 1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisià ³n que tomemos afectarà ¡n el futuro. Una decisià ³n que implica mucha influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisià ³n de alto nivel ya que debemos de analizarla y concluir con la decisià ³n que tomemos a futuro, mientras que una decisià ³n con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior ya que a la conclusià ³n que lleguemos serà ¡ para ser realizada de manera inmediata. 2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisià ³n puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difà ­cil, se recomienda tomar la decisià ³n a un nivel alto; que sea a largo plazo pero si revertir es fà ¡cil, se requiere tomar la decisià ³n a un nivel bajo, se realizarà ¡ a corto plazo. 3. Impacto: Esta caracterà ­stica se refiere a la medida en que otras à ¡reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisià ³n a un nivel alto; un impacto à ºnico se asocia con una decisià ³n tomada a un nivel bajo. 4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores à ©ticos, consideraciones legales, principios bà ¡sicos de conducta, imagen de la compaà ±Ãƒ ­a, etc. Si muchos de estos factores està ¡n involucrados, se requiere tomar la decisià ³n a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisià ³n a un nivel bajo. 1.3 FUNCION DE LA TOMA DE DECISIONES Los fundamentos de la toma de decisiones, los cuales comprenden definir problemas, recopilar datos, generar opciones y elegir un curso de accià ³n. Analizaremos la forma en que gerentes y empleados pueden abordar diversos tipos de decisiones con base en la naturaleza del problema que hay que resolver, las posibles soluciones a la mano y el grado de riesgo implà ­cito. Loa gerentes eficaces se basan en varias competencias gerenciales para tomar e instrumentar sus decisiones. A su vez, la toma de decisiones es la base de casi todas las competencias gerenciales. 1.4 CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES Las circunstancias en que los individuos toman decisiones reciben el influjo de desarrollos y acontecimientos que ellos no controlan, pero los cuales podrà ­an repercutir a futuro en los resultados de lo que hayan decidido. La decisiones se ven influidas por fuerzas que van desde las nuevas tecnologà ­as o el ingreso de nuevos competidores a un mercado hasta las nuevas leyes o las agitaciones polà ­ticas. Ademà ¡s de identificar y medir la magnitud de estas fuerzas, los gerentes deben estimar su posible impacto. Las circunstancias en que se toman decisiones se clasifican en tà ©rminos de certidumbre, riesgo e incertidumbre. Cuando los individuos identifican desarrollos y acontecimientos y el posible impacto de estos con un elevado grado de seguridad, toman decisiones en condiciones de certidumbre. Cuando la informacià ³n escasea y es ambigua, la toma de decisiones se realiza en condiciones de riesgo. En esta situacià ³n, las personas basan sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuiciones y juicios). La condicià ³n de incertidumbre significa que los individuos cuentan con escasa o nula informacià ³n sobre acontecimientos y fuerzas para basar una decisià ³n. Por la incertidumbre los responsables de la toma de decisiones quizà ¡ solo puedan hacer suposiciones razonables de los posibles resultados de la decisià ³n. CERTIDUMBRE Hellriegel, Weihrich (2002) expresaron:: La certidumbre es la condicià ³n en la cual los individuos està ¡n completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucià ³n son predecibles por completo. En condiciones de certidumbre, la gente al menos prevà © (si no es que controla) los hechos y consecuencias. Esta condicià ³n significa que se conoce en forma cabal y està ¡n definidos con claridad tanto el problema como las soluciones alternas. Una vez que el individuo identifica soluciones opcionales y los resultados que cabe esperar de estas, tomar la decisià ³n es un tanto sencillo, y quien lo hace solo elige la solucià ³n que arroje el mejor resultado posible. La toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la excepcià ³n para la mayorà ­a de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los de primera là ­nea toman decisiones todos los dà ­as en dichas condiciones, o casi. Por ejemplo, un aumento en el trà ¡nsito de paquetes cerca de un periodo vacacional puede obligar a un gerente de primera là ­nea en el centro de Fedex en Memphis, Tennessee, a pedir a 10 empleados que trabajen dos horas de tiempo extra. El gerente determina el costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambià ©n anticipa con cierta certeza la cantidad de paquetes adicionales que se procesaran. De este modo, los costos laborales reales del manejo de la paqueterà ­a pueden calcularse con una seguridad relativa antes de programar las horas extras. RIESGO El riesgo es la condicià ³n en que los individuos definen un problema, especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la probabilidad de que cada solucià ³n de los resultados deseados. El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carà ¡cter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre. La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrirà ­a cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisià ³n. El ejemplo de la probabilidad mà ¡s comà ºn es cuando unos lanza al aire una moneda: al cabo de los lanzamientos suficientes, el 50 por ciento de las veces aparecerà ¡ cara y el 50 por ciento restantes cruces. Las aseguradoras recurren mucho al concepto de probabilidad para todo tipo de primas. La calidad de la informacià ³n de que se dispone un individuo sobre la condicià ³n adecuada para tomar decisiones varà ­a mucho, lo mismo que las estimaciones de riesgo que realice. El tipo, monto y confiabilidad de la informacià ³n influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisià ³n puede basarse en probabilidades objetivas o subjetivas para calcular el resultado. Probabilidad Objetiva Es la posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos ya existentes y cifras concretas, En ocasiones, es posible estimar el resultado probable de una decisià ³n examinando registros anteriores. Por ejemplo, aunque Allstate, Famers y otras compaà ±Ãƒ ­as de seguros de vida no pueden determina el aà ±o en que morirà ¡ cada asegurado, calculan probabilidades objetivas de que ciertos asegurados, de diversas categorà ­as de edad, fenezcan en un aà ±o en particular. Estas probabilidades objetivas se fundan en la expectativa de que los à ­ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro Probabilidad Subjetiva Es la apreciacià ³n basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular. Tales juicios varà ­an de un individuo a otro, dependiendo de su intuicià ³n, experiencia en situaciones similares, conocimientos y rasgos de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr o evitar riesgos) Don Dembo es presidente del consejo de administracià ³n y director general de Algorithmics, Inc., y toda una autoridad en riesgos empresariales. Su empresa vende software aplicaciones con nombres como Risk Watch y Risk Mapper a bancos, aseguradoras y otras compaà ±Ãƒ ­as que necesitan asistencia para medir y manejar sus riesgos financieros. Sus comentarios vienen muy bien a colacià ³n con la toma de decisiones en condiciones de riesgo dentro de un marco de probabilidades subjetivas: Ahora el mundo es mà ¡s riesgoso porque todo està ¡ mucho mà ¡s interconectadoSi usted no maneja riesgos, no afirme que administra o gerencia un negocioManejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el pasado. Algunas de las mejores mentes para los negocios subestiman este aspecto. Todos nos sentimos a gusto basando nuestras estrategias a futuro en el pasado. Esta es la razà ³n por la que los riesgos que no anticipamos pueden tomarnos por sorpresa- y porque resulta tan difà ­cil tener en cuenta sucesos para los que no hay precedentes. INCERTIDUMBRE La incertidumbre es la condicià ³n en que un individuo no dispone de la informacià ³n necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. De hecho, quizà ¡ la persona este imposibilitada incluso para definir es problema, y ni hablar de que identifique soluciones alternar son ambiguos e inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas mà ¡s importantes de la labor de muchos gerentes y otros profesionales como los ingenieros en investigacià ³n y desarrollo, los investigadores de mercado y los planificadores de estrategias. Para absorber la incertidumbre, los gerentes, equipos y otros profesionales necesitan a menudo recurrir a su intuicià ³n, creatividad y toda la informacià ³n disponible para juzgar el curso de accià ³n (la decisià ³n) que deben seguir. Fuente: Hellriegel, Weihrich (2002), Administracià ³n un enfoque basado en competencias. 1.5 ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES: Segà ºn Harvard Bussiness la toma de decisiones, para que sean mà ¡s eficientes deben pasar previamente por las siguientes etapas: Clasificacià ³n del problema.  ¿Se trata de un problema genà ©rico?  ¿Es excepcional y à ºnico? Definicià ³n del problema.  ¿Con que nos tenemos que enfrentar? Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema.  ¿Cuà ¡les son las condiciones de campo que delimitan el problema? Decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, con objeto de cumplir las condiciones de campo.  ¿Quà © es lo que satisfacerà ¡ totalmente a las condiciones antes de que se consideren los compromisos, adaptaciones y concesiones necesarias para hacer la decisià ³n aceptable? Incluir dentro de la decisià ³n las acciones que hay que llevar a cabo.  ¿En quà © consisten las acciones que hay que realizar?  ¿Quià ©n las tiene que conocer? Establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisià ³n en relacià ³n con el estado actual de los hechos  ¿Cà ³mo se està ¡ llevando a cabo la decisià ³n?  ¿Son adecuados u obsoletos los supuestos en los que se basa? Clasificacià ³n del problema: Consiste en ordenar de manera que resulte mà ¡s fà ¡cil para las personas dar solucià ³n, ya que el problema puede tener un grado excepcional o à ºnico. Siempre hay que tratar en gran medida de contestar a lo genà ©rico mediante una regla o un principio, pero el problema excepcional solo se le puede dar solucià ³n de la manera que se crea conveniente. Existe el suceso autà ©nticamente genà ©rico, que consiste en que un acontecimiento individual lo à ºnico que representa es un sà ­ntoma. Estos problemas surgen en su gran mayorà ­a en las organizaciones, en la parte de produccià ³n. En la cual no se toman decisiones sino se tratan de adaptaciones. Suceso autà ©nticamente excepcional, aquà ­ se quiere conocer si se trata de una excepcià ³n de verdad o solo de una manifestacià ³n de un genero nuevo. Definicià ³n del problema: Una vez que se ha identificado o clasificado el problema es mà ¡s fà ¡cil definir, de que se trata, que es lo mà ¡s conveniente, donde se encuentra la clave de esta situacià ³n, las preguntas mencionadas son ordinarias, pero solo aquellas personas que verdaderamente toman decisiones, ellas se dan cuenta que la raà ­z del problema no està ¡ en la definicià ³n equivocada sino en aquellas decisiones que son aceptadas e incompletas. Las especificaciones: Es importante en esta etapa definir con total claridad las especificaciones que deben tomar en cuenta para la decisià ³n que tienen que desarrollar, que objetivos tiene que alcanzar la decisià ³n, las mà ­nimas metas que tiene que alcanzar, etc. La decisià ³n: Una vez clasificado el problema, definido el problema, y con las especificaciones necesarias se procederà ¡ a la decisià ³n la cual consiste en solucionar el problema de manera correcta, en lugar de solo aceptar, pero si se conoce las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones, el que toma las decisiones puede tener confusiones y acabar por decidir por lo que es incorrecto. Aceptar una decisià ³n solo consiste una pà ©rdida de tiempo porque de esta manera solo eluden responsabilidades y no tratan de solucionar el problema de manera correcta. La accià ³n: El proceso de pasar la decisià ³n a una accià ³n es tal vez la mà ¡s difà ­cil de las etapas, ya que es el que mà ¡s tiempo consume , tiene que tratarse de llevarla a cabo, ponerla en prà ¡ctica para que la decisià ³n tenga una respuesta eficaz, para ello es importante plantearse estrategias que ayuden al cumplimiento de los objetivos. Para que exista decisià ³n es importante que existan personas que las lleven a cabo pasando por todas sus etapas respectivas, la persona que lleve a cabo la decisià ³n tiene que tener presente las siguientes preguntas; quien tiene que conocer esta decisià ³n, que accià ³n hay que emprender, quien la llevarà ¡ a cabo, tiene que ser lo mà ¡s objetivo posible, utilizando su creatividad, innovacià ³n ya que la decisià ³n que toma es completamente importante ya que puede ser satisfactoria o insatisfactoria ocasionando graves perjuicios por una decisià ³n inadecuada. El control de los resultados: Es la à ºltima etapa de la toma de decisiones y tal vez una de las mà ¡s importantes ya que es la encargada de la supervisià ³n y transmisià ³n de la decisià ³n, ya que si al momento de inspeccionar se encuentra un error lo mà ¡s posible es que se regrese al inicio, y se comience a resolver todos los pasos nuevamente. Como es propio del hombre que siempre toma decisiones, se pueden equivocar, las decisiones tienen un alto grado de riesgo, ya que no se està ¡ completamente seguros de que la decisià ³n que ha sido elegida es la correcta. 1.6 DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE Una vez que las metas han sido definidas, todo proceso previo a la toma de decisiones presenta en su gran mayorà ­a alternativas mediante las cuales las personas pueden escoger la mà ¡s conveniente posible, asà ­ tambià ©n es casi imposible encontrar que para un problema solo exista una solucià ³n, cuando existe estos casos es porque las personas no se han tomado el tiempo suficiente para analizar el problema, y se van por el camino mà ¡s rà ¡pido, adaptar la primera solucià ³n que se le viene a la mente sin percatarse de que sea la mejor ,solo aceptan porque de una manera se desasen del problema, aquà ­ tambià ©n se puede observar que la decisià ³n mal elegida conlleva a un resultado deficiente, es decir que el logro de objetivos es nulo. En el logro de objetivos se puede encontrar un factor que influye negativamente en el proceso del logro de objetivos, el cual es el factor limitante que consiste en todo aquello que se interpone en el cumplimiento de los objetivos predeterminados. Lo cual hace que no se cumpla con el objetivo deseado. El principio del factor limitante se basa en: Para seleccionar el mejor curso de accià ³n alternativo se deben identificar y superar los factores que mà ¡s firmemente se oponen al cumplimiento de la meta.[2] Concordamos con los autores ya que para lograr alcanzar las metas trazadas es de vital importancia tratar de eliminar los factores que obstruyen al logro de lo propuesto. Por ejemplo si nuestro objetivo es terminar nuestra carrera con un alto grado de rendimiento, tenemos que tomar la decisià ³n de estudiar de la manera mà ¡s apropiada posible para lograr nuestro objetivo, asimismo tratar de eliminar lo que nos obstruye la realizacià ³n de nuestras metas, las cuales serà ­an evitar las distracciones, priorizar nuestras actividades realizando las que consideremos que nos va a ayudar al cumplimiento de nuestra meta. Es primordial tener presente este factor que en el momento menos esperado podemos realizar de manera inconsciente, por ello es conveniente tener lo mà ¡s claro posible la meta a la cual queremos llegar, tener nuestro objetivo bien definido nos va a ayudar evitar estos impedimentos que se nos puede presentar en el desarrollo de las metas. 1.7 EVALUACIà ³N DE ALTERNATIVAS Para evaluar las alternativas es necesario tener en cuenta dos factores: Factores cuantitativos Factores cualitativos Los factores cuantitativos segà ºn Koonts, Weihrich (2004) lo definen como: Estos factores son los que pueden medirse en tà ©rminos numà ©ricos Como el tiempo o los diversos costos fijo y de operacià ³n.P.193. Este tipo de factores es mà ¡s utilizado para comparar planes alternativos para el logro eficiente de los objetivos propuestos, pero cabe mencionar que el à ©xito de un proyecto depende de no ignorar los factores intangibles o cualitativos. Los factores cualitativos lo definen como: Son aquellos difà ­ciles de medir numà ©ricamente, como la calidad de las Relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolà ³gico o el estado de Las condiciones polà ­ticas internacionales Este tipo de factor es mà ¡s utilizado para comenzar a identificar estos factores, para despuà ©s adicionarlos a un valor cuantitativo razonable. CAPITULO II 2. TIPOS Bà ¡SICOS DE DECISIONES 2.1 TIPOS DE PROBLEMAS Las personas nos enfrentamos diariamente a distintos tipos de problemas, algunos resultan conocidos para nosotros y podemos resolverlos con facilidad, pero otros son mà ¡s complicados y el grado de dificultad para solucionarlos es mà ¡s complejo. Cuando los problemas aumentan y el tiempo para resolverlos es mà ­nimo conlleva a obtener resultados no agradables. Para ello Hellriegel Don (2002) en su libro propone lo que genera resultados insatisfactorios: Soluciones Incompletas: Cuando existen muchos problemas sin resolver, lo cual hace referencia a que no se ha identificado el origen del problema, por ello es que no se puede resolver. Problemas recurrentes y en aumento: Cuando se dan soluciones que no eliminan el problema por completo, dejando efectos que generan mayores problemas con el paso del tiempo, se podrà ­a decir que es mà ¡s comà ºn en las organizaciones. La urgencia sustituye a la importancia: Cuando se trata de dar soluciones las cuales se ven afectadas por interrupciones reiteradas. Problemas que se convierten en crisis: Cuando no se toma importancia a los problemas sino hasta que llegan a su là ­mite, es decir justo cuando està ¡ a punto de estallar. Estamos de acuerdo con Hellriegel, porque las personas en alguna parte de nuestra existencia hemos pasado por los distintos tipos de problemas que han sido mencionados, alguna vez hemos tratado de dar soluciones incompletas a cierto problema que se nos presento, pero no lo hemos resuelto completamente, tambià ©n se nos a presentado problemas que cada vez se iban incrementando conforme pasaba el tiempo, para lo cual hemos presentado un poco de miedo para resolverlos, del mismo modo hemos llegado a tener problemas que se han convertido en crisis, ya que no le damos la importancia en el momento indicado sin percatarnos que a lo à ºnico que conlleva es a que el problema se agrande cada vez mas y sea mà ¡s dificultoso para nosotros tratar de resolverlos, sin embargo si lo hubià ©ramos resuelto en el momento indicado la preocupacià ³n por ello serà ­a menor, tambià ©n se podrà ­a decir que las personas dejan pasar algunos problemas por temor a no poderlos resolver o al simple hecho de no aceptar que existe el problema cuando este se encuentra al frente de nosotros mismos. 2.2 TIPO DE SOLUCIONES Los problemas podemos solucionarlos de distintas maneras, pero es mà ¡s factible para nosotros darle solucià ³n a problemas que hemos presenciado anteriormente, y es mà ¡s dificultoso tratar de solucionar un problema nuevo, al cual nunca hemos experimentado, ya que no sabemos cà ³mo enfrentarlos por la razà ³n de que nunca lo hemos pasado, a falta de experiencia. Por ejemplo: a un doctor se le puede presentar un paciente con tuberculosis, entonces à ©l puede darle solucià ³n a la enfermedad de su paciente ya que anteriormente a tenido pacientes que han presentado ese problema, es conocido por el doctor. Pero sà ­ al doctor se le presentara un problema con su auto, el tal vez no lo podrà ­a resolver, ya que no tiene los conocimientos necesarios para darle solucià ³n al problema, lo mà ¡s factible serà ­a que buscarà ¡ a un mecà ¡nico, el cual pueda solucionarlo. 2.3 DECISIONES RUTINARIAS Las decisiones rutinarias son aquellas que se toman diariamente, es decir todos los dà ­as, cuando se presentan problemas relativamente conocidos para los que existen una diversidad de soluciones, las cuales se pueden escoger la que se consideren mà ¡s apropiadas de acuerdo al grado de complejidad del problema. En las empresas debe tratarse de evitar tomar decisiones rutinarias ya que lo que exige un problema es una solucià ³n innovadora, lo cual darà ¡ como resultado buscar una solucià ³n mejor a la propuesta anteriormente, el cual debe ser el objetivo de las decisiones que cada vez que se presente un problema tratar de darle una solucià ³n que cada vez sea mà ¡s eficiente, asà ­ como ingeniosa creativa, para llevar a la prosperidad los problemas que se presenten tanto en las organizaciones como en nuestra vida diaria. Pero si se decide aplicar decisiones rutinarias y estas sean eficientes, es decir tengan un rà ©gimen de utilidad alto es necesario llevar un control continuo de las decisiones que se toman, asimismo llevar una planeacià ³n estratà ©gica, plantearse estrategias para dar soluciones eficientes e innovadoras, tratar de ver las decisiones como un reto el cual debe ser el mà ¡s eficaz posible y planeacià ³n tà ¡ctica para darse cuenta si es conveniente o no tratar de cambiarlas, si las decisiones tomadas dan resultados satisfactorios deberà ¡ tratar de mejorarlas y si por el contrario dan resultado insatisfactorios deberà ¡ buscarse la mejor manera posible de tratar de cambiarla. 2.4 DECISIONES ADAPTATIVAS: Son aquellas decisiones que representan la evolucià ³n y el desarrollo de las decisiones rutinarias. A continuacià ³n las decisiones de adaptacià ³n segà ºn Hellriegel Don el cual sostiene que:   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Las decisiones de adaptacià ³n son elecciones hechas en respuesta a una combinacià ³n de problemas mà ¡s o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.[3] Concordamos con los autores ya que las decisiones de adaptacià ³n son aquellas decisiones que toma el hombre, a las cuales termina acomodà ¡ndose de acuerdo al problema que se le presente, los cuales son desconocidos para ellos y se ven en la obligacià ³n de escoger una solucià ³n entre las diferentes alternativas que se les muestren.   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Las personas deben adaptarse a los problemas, tomarlos de manera positiva, sentirse capaz de buscar soluciones, sin llegar al estrà ©s y a la frustracià ³n, tratar de encontrar una solucià ³n para cada problema que se le presente, pero tambià ©n cabe mencionar que no todas las persona reaccionan de la misma manera, ya que las persona con alta autoestima tienden a ver todo lo positivo, se sienten capaz de resolver los problemas con una facilidad que la diferencian de las personas de baja autoestima que no creen en sà ­ mismos, se sienten incapaces de resolver un problema y no se acomodan a las La Importancia De La Toma Decisiones La Importancia De La Toma Decisiones INTRODUCCIà ³N Esta breve introduccià ³n nos servirà ¡ para apreciar la importancia de la toma decisiones, y entender de quà © manera repercute en el logro de objetivos. Presenta etapas mediante las cuales se pueden desarrollar decisiones eficientes, diariamente realizamos decisiones ya sea en el à ¡mbito laboral, personal, etc. En el CAPITULO I, se tratara de la toma de decisiones, su definicià ³n, caracterà ­sticas, funciones, condiciones en las que surge, etapas y desarrollo de alternativas, solucià ³n limitante y evaluacià ³n de problemas. En el CAPITULO II, se desarrollarà ¡ los tipos bà ¡sicos de decisiones, tipos de problemas, tipos de soluciones, decisiones rutinarias, decisiones adaptativas, decisiones de innovacià ³n, decisiones programadas y no programadas. En el CAPITULO III, se hablarà ¡ de los modelos de la toma de decisiones, modelo racional, modelo racional limitado y modelo polà ­tico Y en el CAPITULO IV, contiene la toma de decisiones pero a nivel de grupo, importancia de la toma de decisiones en grupo y como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo, la cual se basa en el apoyo de todos los miembros para lograr una mayor eficiencia en la decisià ³n elegida. CAPITULO I I. TOMA DE DECISIONES 1.1 DEFINICIà ³N: Las personas realizamos toma de decisiones todos los dà ­as, ya sea en el à ¡mbito laboral, personal, econà ³mico, etc. Es de vital importancia ya que elegimos un camino, entre las diferentes opciones que se puedan presentar en busca de lograr un objetivo o alcanzar nuestra meta previamente predeterminada. Harol Koonts y Heinz Weihrich en su libro Administracià ³n una perspectiva global definen la toma de decisiones de la siguiente manera: La toma de decisiones es la seleccià ³n de un curso de accià ³n entre varias Alternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeacià ³n.[1] Estamos de acuerdo con lo planteado por los autores ya que para tomar decisiones se tiene que analizar previamente diversas alternativas, ademà ¡s no puede decirse que exista una planeacià ³n sino se ha tomado una decisià ³n. Asà ­ tambià ©n cabe mencionar que en el à ¡mbito empresarial las personas que toman decisiones son los administradores, la cual consideran de vital importancia en el desarrollo de su trabajo. En toda situacià ³n que se pueda presentar en nuestra vida cotidiana para realizar una toma de decisiones y esta sea eficiente se tiene que hacer un anà ¡lisis de las alternativas minuciosa ya que el à ©xito o el fracaso depende de la decisià ³n que adoptemos , por ello es recomendable que para tomar una decisià ³n y esta sea lo mà ¡s acertada posible, es primordial realizar todas las etapas de la toma de decisiones: Clasificacià ³n del problema, condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema, decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, incluir dentro de la decisià ³n las acciones que hay que llevar a cabo, establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisià ³n en relacià ³n con el estado actual de los hechos. La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisià ³n a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, à ©sta deberà ¡ ser capaz de resolverlo individualmente a travà ©s de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccià ³n de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accià ³n. Si estas à ºltimas no està ¡n presentes, no existirà ¡ decisià ³n. Para tomar una decisià ³n, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para asà ­ poder darle solucià ³n; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implà ­cita y se soluciona muy rà ¡pidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccià ³n puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el à ©xito o fracaso de la organizacià ³n, para los cuales es necesario realizar un proceso mà ¡s estructurado que puede dar mà ¡s seguridad e informacià ³n para resolver el problema. Gracias a las decisiones podemos tener una opinià ³n crà ­tica. La manera mà ¡s adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una empresa es analizar la situacià ³n desde todos los puntos de vista posibles. Despuà ©s es necesario actuar con seguridad y conviccià ³n. Independientemente tambià ©n de cuà ¡l sea nuestra posicià ³n en la empresa, podemos solicitar la cooperacià ³n de los demà ¡s, y agradecer sus ideas. Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cuà ¡les son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educacià ³n y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los demà ¡s. Tanto la toma de decisiones como la organizacià ³n laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar mà ¡s trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegacià ³n evidencia el à ©xito directivo si va acompaà ±ada de un buen criterio de seleccià ³n, formacià ³n y refuerzo. La toma de decisiones en una organizacià ³n se circunscribe a una serie de personas que està ¡n apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccià ³n de decisiones, y esta seleccià ³n es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo asà ­ como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccià ³n de alternativas depende en gran parte el à ©xito de cualquier organizacià ³n. Para los administradores, el proceso de toma de decisià ³n es sin duda una de las mayores responsabilidades, ya que ellos consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quià ©n ha de hacerlo, cuà ¡ndo y dà ³nde, y en ocasiones hasta cà ³mo se harà ¡. Sin embargo, la toma de decisiones sà ³lo es un paso de la planeacià ³n, incluso cuando se hace con rapidez y dedicà ¡ndole poca atencià ³n o cuando influye sobre la accià ³n sà ³lo durante unos minutos. Se presentan a continuacià ³n algunas definiciones clà ¡sicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante una serie de procesos de toma de decisiones, que es una parte de la resolucià ³n de problemas: Decisiones: Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en tà ©rminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. Resultado: Son situaciones describibles pà ºblicamente que ocurrirà ­an cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinà ¡micas y suponen que si se continà ºa la toma de accià ³n el resultado puede variar. Consecuencias: Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en tà ©rminos de bueno o malo, ganancias o pà ©rdidas, asociadas con cada resultado. Incertidumbre: Se refiere a los juicios de quien toma la decisià ³n de la propensià ³n de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad Preferencias: Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accià ³n sobre otros. Tomar una decisià ³n: Se refiere al proceso entero de elegir un curso de accià ³n. Juicio: Son los componentes del proceso de decisià ³n que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirà ¡n y cuà ¡les serà ¡n las reacciones evaluativas del que toma la decisià ³n en los resultados que obtenga. Segà ºn estas definiciones el proceso de toma de decisiones serà ­a encontrar una conducta adecuada para una situacià ³n en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccià ³n de la situacià ³n ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacià ³n, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, para imaginar la situacià ³n final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su valor. Asà ­ se obtiene una imagen de las consecuencias que tendrà ­a cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacià ³n la conducta mà ¡s idà ³nea eligià ©ndola como curso de accià ³n. 1.2 CARACTERISTICAS DE LA TOMA DE DECISIONES Las caracterà ­sticas mà ¡s importantes en la toma de decisiones son: 1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisià ³n que tomemos afectarà ¡n el futuro. Una decisià ³n que implica mucha influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisià ³n de alto nivel ya que debemos de analizarla y concluir con la decisià ³n que tomemos a futuro, mientras que una decisià ³n con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior ya que a la conclusià ³n que lleguemos serà ¡ para ser realizada de manera inmediata. 2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisià ³n puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difà ­cil, se recomienda tomar la decisià ³n a un nivel alto; que sea a largo plazo pero si revertir es fà ¡cil, se requiere tomar la decisià ³n a un nivel bajo, se realizarà ¡ a corto plazo. 3. Impacto: Esta caracterà ­stica se refiere a la medida en que otras à ¡reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisià ³n a un nivel alto; un impacto à ºnico se asocia con una decisià ³n tomada a un nivel bajo. 4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores à ©ticos, consideraciones legales, principios bà ¡sicos de conducta, imagen de la compaà ±Ãƒ ­a, etc. Si muchos de estos factores està ¡n involucrados, se requiere tomar la decisià ³n a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisià ³n a un nivel bajo. 1.3 FUNCION DE LA TOMA DE DECISIONES Los fundamentos de la toma de decisiones, los cuales comprenden definir problemas, recopilar datos, generar opciones y elegir un curso de accià ³n. Analizaremos la forma en que gerentes y empleados pueden abordar diversos tipos de decisiones con base en la naturaleza del problema que hay que resolver, las posibles soluciones a la mano y el grado de riesgo implà ­cito. Loa gerentes eficaces se basan en varias competencias gerenciales para tomar e instrumentar sus decisiones. A su vez, la toma de decisiones es la base de casi todas las competencias gerenciales. 1.4 CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONES Las circunstancias en que los individuos toman decisiones reciben el influjo de desarrollos y acontecimientos que ellos no controlan, pero los cuales podrà ­an repercutir a futuro en los resultados de lo que hayan decidido. La decisiones se ven influidas por fuerzas que van desde las nuevas tecnologà ­as o el ingreso de nuevos competidores a un mercado hasta las nuevas leyes o las agitaciones polà ­ticas. Ademà ¡s de identificar y medir la magnitud de estas fuerzas, los gerentes deben estimar su posible impacto. Las circunstancias en que se toman decisiones se clasifican en tà ©rminos de certidumbre, riesgo e incertidumbre. Cuando los individuos identifican desarrollos y acontecimientos y el posible impacto de estos con un elevado grado de seguridad, toman decisiones en condiciones de certidumbre. Cuando la informacià ³n escasea y es ambigua, la toma de decisiones se realiza en condiciones de riesgo. En esta situacià ³n, las personas basan sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuiciones y juicios). La condicià ³n de incertidumbre significa que los individuos cuentan con escasa o nula informacià ³n sobre acontecimientos y fuerzas para basar una decisià ³n. Por la incertidumbre los responsables de la toma de decisiones quizà ¡ solo puedan hacer suposiciones razonables de los posibles resultados de la decisià ³n. CERTIDUMBRE Hellriegel, Weihrich (2002) expresaron:: La certidumbre es la condicià ³n en la cual los individuos està ¡n completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucià ³n son predecibles por completo. En condiciones de certidumbre, la gente al menos prevà © (si no es que controla) los hechos y consecuencias. Esta condicià ³n significa que se conoce en forma cabal y està ¡n definidos con claridad tanto el problema como las soluciones alternas. Una vez que el individuo identifica soluciones opcionales y los resultados que cabe esperar de estas, tomar la decisià ³n es un tanto sencillo, y quien lo hace solo elige la solucià ³n que arroje el mejor resultado posible. La toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la excepcià ³n para la mayorà ­a de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los de primera là ­nea toman decisiones todos los dà ­as en dichas condiciones, o casi. Por ejemplo, un aumento en el trà ¡nsito de paquetes cerca de un periodo vacacional puede obligar a un gerente de primera là ­nea en el centro de Fedex en Memphis, Tennessee, a pedir a 10 empleados que trabajen dos horas de tiempo extra. El gerente determina el costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambià ©n anticipa con cierta certeza la cantidad de paquetes adicionales que se procesaran. De este modo, los costos laborales reales del manejo de la paqueterà ­a pueden calcularse con una seguridad relativa antes de programar las horas extras. RIESGO El riesgo es la condicià ³n en que los individuos definen un problema, especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la probabilidad de que cada solucià ³n de los resultados deseados. El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carà ¡cter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre. La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrirà ­a cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisià ³n. El ejemplo de la probabilidad mà ¡s comà ºn es cuando unos lanza al aire una moneda: al cabo de los lanzamientos suficientes, el 50 por ciento de las veces aparecerà ¡ cara y el 50 por ciento restantes cruces. Las aseguradoras recurren mucho al concepto de probabilidad para todo tipo de primas. La calidad de la informacià ³n de que se dispone un individuo sobre la condicià ³n adecuada para tomar decisiones varà ­a mucho, lo mismo que las estimaciones de riesgo que realice. El tipo, monto y confiabilidad de la informacià ³n influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisià ³n puede basarse en probabilidades objetivas o subjetivas para calcular el resultado. Probabilidad Objetiva Es la posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos ya existentes y cifras concretas, En ocasiones, es posible estimar el resultado probable de una decisià ³n examinando registros anteriores. Por ejemplo, aunque Allstate, Famers y otras compaà ±Ãƒ ­as de seguros de vida no pueden determina el aà ±o en que morirà ¡ cada asegurado, calculan probabilidades objetivas de que ciertos asegurados, de diversas categorà ­as de edad, fenezcan en un aà ±o en particular. Estas probabilidades objetivas se fundan en la expectativa de que los à ­ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro Probabilidad Subjetiva Es la apreciacià ³n basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular. Tales juicios varà ­an de un individuo a otro, dependiendo de su intuicià ³n, experiencia en situaciones similares, conocimientos y rasgos de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr o evitar riesgos) Don Dembo es presidente del consejo de administracià ³n y director general de Algorithmics, Inc., y toda una autoridad en riesgos empresariales. Su empresa vende software aplicaciones con nombres como Risk Watch y Risk Mapper a bancos, aseguradoras y otras compaà ±Ãƒ ­as que necesitan asistencia para medir y manejar sus riesgos financieros. Sus comentarios vienen muy bien a colacià ³n con la toma de decisiones en condiciones de riesgo dentro de un marco de probabilidades subjetivas: Ahora el mundo es mà ¡s riesgoso porque todo està ¡ mucho mà ¡s interconectadoSi usted no maneja riesgos, no afirme que administra o gerencia un negocioManejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el pasado. Algunas de las mejores mentes para los negocios subestiman este aspecto. Todos nos sentimos a gusto basando nuestras estrategias a futuro en el pasado. Esta es la razà ³n por la que los riesgos que no anticipamos pueden tomarnos por sorpresa- y porque resulta tan difà ­cil tener en cuenta sucesos para los que no hay precedentes. INCERTIDUMBRE La incertidumbre es la condicià ³n en que un individuo no dispone de la informacià ³n necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. De hecho, quizà ¡ la persona este imposibilitada incluso para definir es problema, y ni hablar de que identifique soluciones alternar son ambiguos e inusuales. Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas mà ¡s importantes de la labor de muchos gerentes y otros profesionales como los ingenieros en investigacià ³n y desarrollo, los investigadores de mercado y los planificadores de estrategias. Para absorber la incertidumbre, los gerentes, equipos y otros profesionales necesitan a menudo recurrir a su intuicià ³n, creatividad y toda la informacià ³n disponible para juzgar el curso de accià ³n (la decisià ³n) que deben seguir. Fuente: Hellriegel, Weihrich (2002), Administracià ³n un enfoque basado en competencias. 1.5 ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES: Segà ºn Harvard Bussiness la toma de decisiones, para que sean mà ¡s eficientes deben pasar previamente por las siguientes etapas: Clasificacià ³n del problema.  ¿Se trata de un problema genà ©rico?  ¿Es excepcional y à ºnico? Definicià ³n del problema.  ¿Con que nos tenemos que enfrentar? Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema.  ¿Cuà ¡les son las condiciones de campo que delimitan el problema? Decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, con objeto de cumplir las condiciones de campo.  ¿Quà © es lo que satisfacerà ¡ totalmente a las condiciones antes de que se consideren los compromisos, adaptaciones y concesiones necesarias para hacer la decisià ³n aceptable? Incluir dentro de la decisià ³n las acciones que hay que llevar a cabo.  ¿En quà © consisten las acciones que hay que realizar?  ¿Quià ©n las tiene que conocer? Establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisià ³n en relacià ³n con el estado actual de los hechos  ¿Cà ³mo se està ¡ llevando a cabo la decisià ³n?  ¿Son adecuados u obsoletos los supuestos en los que se basa? Clasificacià ³n del problema: Consiste en ordenar de manera que resulte mà ¡s fà ¡cil para las personas dar solucià ³n, ya que el problema puede tener un grado excepcional o à ºnico. Siempre hay que tratar en gran medida de contestar a lo genà ©rico mediante una regla o un principio, pero el problema excepcional solo se le puede dar solucià ³n de la manera que se crea conveniente. Existe el suceso autà ©nticamente genà ©rico, que consiste en que un acontecimiento individual lo à ºnico que representa es un sà ­ntoma. Estos problemas surgen en su gran mayorà ­a en las organizaciones, en la parte de produccià ³n. En la cual no se toman decisiones sino se tratan de adaptaciones. Suceso autà ©nticamente excepcional, aquà ­ se quiere conocer si se trata de una excepcià ³n de verdad o solo de una manifestacià ³n de un genero nuevo. Definicià ³n del problema: Una vez que se ha identificado o clasificado el problema es mà ¡s fà ¡cil definir, de que se trata, que es lo mà ¡s conveniente, donde se encuentra la clave de esta situacià ³n, las preguntas mencionadas son ordinarias, pero solo aquellas personas que verdaderamente toman decisiones, ellas se dan cuenta que la raà ­z del problema no està ¡ en la definicià ³n equivocada sino en aquellas decisiones que son aceptadas e incompletas. Las especificaciones: Es importante en esta etapa definir con total claridad las especificaciones que deben tomar en cuenta para la decisià ³n que tienen que desarrollar, que objetivos tiene que alcanzar la decisià ³n, las mà ­nimas metas que tiene que alcanzar, etc. La decisià ³n: Una vez clasificado el problema, definido el problema, y con las especificaciones necesarias se procederà ¡ a la decisià ³n la cual consiste en solucionar el problema de manera correcta, en lugar de solo aceptar, pero si se conoce las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones, el que toma las decisiones puede tener confusiones y acabar por decidir por lo que es incorrecto. Aceptar una decisià ³n solo consiste una pà ©rdida de tiempo porque de esta manera solo eluden responsabilidades y no tratan de solucionar el problema de manera correcta. La accià ³n: El proceso de pasar la decisià ³n a una accià ³n es tal vez la mà ¡s difà ­cil de las etapas, ya que es el que mà ¡s tiempo consume , tiene que tratarse de llevarla a cabo, ponerla en prà ¡ctica para que la decisià ³n tenga una respuesta eficaz, para ello es importante plantearse estrategias que ayuden al cumplimiento de los objetivos. Para que exista decisià ³n es importante que existan personas que las lleven a cabo pasando por todas sus etapas respectivas, la persona que lleve a cabo la decisià ³n tiene que tener presente las siguientes preguntas; quien tiene que conocer esta decisià ³n, que accià ³n hay que emprender, quien la llevarà ¡ a cabo, tiene que ser lo mà ¡s objetivo posible, utilizando su creatividad, innovacià ³n ya que la decisià ³n que toma es completamente importante ya que puede ser satisfactoria o insatisfactoria ocasionando graves perjuicios por una decisià ³n inadecuada. El control de los resultados: Es la à ºltima etapa de la toma de decisiones y tal vez una de las mà ¡s importantes ya que es la encargada de la supervisià ³n y transmisià ³n de la decisià ³n, ya que si al momento de inspeccionar se encuentra un error lo mà ¡s posible es que se regrese al inicio, y se comience a resolver todos los pasos nuevamente. Como es propio del hombre que siempre toma decisiones, se pueden equivocar, las decisiones tienen un alto grado de riesgo, ya que no se està ¡ completamente seguros de que la decisià ³n que ha sido elegida es la correcta. 1.6 DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE Una vez que las metas han sido definidas, todo proceso previo a la toma de decisiones presenta en su gran mayorà ­a alternativas mediante las cuales las personas pueden escoger la mà ¡s conveniente posible, asà ­ tambià ©n es casi imposible encontrar que para un problema solo exista una solucià ³n, cuando existe estos casos es porque las personas no se han tomado el tiempo suficiente para analizar el problema, y se van por el camino mà ¡s rà ¡pido, adaptar la primera solucià ³n que se le viene a la mente sin percatarse de que sea la mejor ,solo aceptan porque de una manera se desasen del problema, aquà ­ tambià ©n se puede observar que la decisià ³n mal elegida conlleva a un resultado deficiente, es decir que el logro de objetivos es nulo. En el logro de objetivos se puede encontrar un factor que influye negativamente en el proceso del logro de objetivos, el cual es el factor limitante que consiste en todo aquello que se interpone en el cumplimiento de los objetivos predeterminados. Lo cual hace que no se cumpla con el objetivo deseado. El principio del factor limitante se basa en: Para seleccionar el mejor curso de accià ³n alternativo se deben identificar y superar los factores que mà ¡s firmemente se oponen al cumplimiento de la meta.[2] Concordamos con los autores ya que para lograr alcanzar las metas trazadas es de vital importancia tratar de eliminar los factores que obstruyen al logro de lo propuesto. Por ejemplo si nuestro objetivo es terminar nuestra carrera con un alto grado de rendimiento, tenemos que tomar la decisià ³n de estudiar de la manera mà ¡s apropiada posible para lograr nuestro objetivo, asimismo tratar de eliminar lo que nos obstruye la realizacià ³n de nuestras metas, las cuales serà ­an evitar las distracciones, priorizar nuestras actividades realizando las que consideremos que nos va a ayudar al cumplimiento de nuestra meta. Es primordial tener presente este factor que en el momento menos esperado podemos realizar de manera inconsciente, por ello es conveniente tener lo mà ¡s claro posible la meta a la cual queremos llegar, tener nuestro objetivo bien definido nos va a ayudar evitar estos impedimentos que se nos puede presentar en el desarrollo de las metas. 1.7 EVALUACIà ³N DE ALTERNATIVAS Para evaluar las alternativas es necesario tener en cuenta dos factores: Factores cuantitativos Factores cualitativos Los factores cuantitativos segà ºn Koonts, Weihrich (2004) lo definen como: Estos factores son los que pueden medirse en tà ©rminos numà ©ricos Como el tiempo o los diversos costos fijo y de operacià ³n.P.193. Este tipo de factores es mà ¡s utilizado para comparar planes alternativos para el logro eficiente de los objetivos propuestos, pero cabe mencionar que el à ©xito de un proyecto depende de no ignorar los factores intangibles o cualitativos. Los factores cualitativos lo definen como: Son aquellos difà ­ciles de medir numà ©ricamente, como la calidad de las Relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolà ³gico o el estado de Las condiciones polà ­ticas internacionales Este tipo de factor es mà ¡s utilizado para comenzar a identificar estos factores, para despuà ©s adicionarlos a un valor cuantitativo razonable. CAPITULO II 2. TIPOS Bà ¡SICOS DE DECISIONES 2.1 TIPOS DE PROBLEMAS Las personas nos enfrentamos diariamente a distintos tipos de problemas, algunos resultan conocidos para nosotros y podemos resolverlos con facilidad, pero otros son mà ¡s complicados y el grado de dificultad para solucionarlos es mà ¡s complejo. Cuando los problemas aumentan y el tiempo para resolverlos es mà ­nimo conlleva a obtener resultados no agradables. Para ello Hellriegel Don (2002) en su libro propone lo que genera resultados insatisfactorios: Soluciones Incompletas: Cuando existen muchos problemas sin resolver, lo cual hace referencia a que no se ha identificado el origen del problema, por ello es que no se puede resolver. Problemas recurrentes y en aumento: Cuando se dan soluciones que no eliminan el problema por completo, dejando efectos que generan mayores problemas con el paso del tiempo, se podrà ­a decir que es mà ¡s comà ºn en las organizaciones. La urgencia sustituye a la importancia: Cuando se trata de dar soluciones las cuales se ven afectadas por interrupciones reiteradas. Problemas que se convierten en crisis: Cuando no se toma importancia a los problemas sino hasta que llegan a su là ­mite, es decir justo cuando està ¡ a punto de estallar. Estamos de acuerdo con Hellriegel, porque las personas en alguna parte de nuestra existencia hemos pasado por los distintos tipos de problemas que han sido mencionados, alguna vez hemos tratado de dar soluciones incompletas a cierto problema que se nos presento, pero no lo hemos resuelto completamente, tambià ©n se nos a presentado problemas que cada vez se iban incrementando conforme pasaba el tiempo, para lo cual hemos presentado un poco de miedo para resolverlos, del mismo modo hemos llegado a tener problemas que se han convertido en crisis, ya que no le damos la importancia en el momento indicado sin percatarnos que a lo à ºnico que conlleva es a que el problema se agrande cada vez mas y sea mà ¡s dificultoso para nosotros tratar de resolverlos, sin embargo si lo hubià ©ramos resuelto en el momento indicado la preocupacià ³n por ello serà ­a menor, tambià ©n se podrà ­a decir que las personas dejan pasar algunos problemas por temor a no poderlos resolver o al simple hecho de no aceptar que existe el problema cuando este se encuentra al frente de nosotros mismos. 2.2 TIPO DE SOLUCIONES Los problemas podemos solucionarlos de distintas maneras, pero es mà ¡s factible para nosotros darle solucià ³n a problemas que hemos presenciado anteriormente, y es mà ¡s dificultoso tratar de solucionar un problema nuevo, al cual nunca hemos experimentado, ya que no sabemos cà ³mo enfrentarlos por la razà ³n de que nunca lo hemos pasado, a falta de experiencia. Por ejemplo: a un doctor se le puede presentar un paciente con tuberculosis, entonces à ©l puede darle solucià ³n a la enfermedad de su paciente ya que anteriormente a tenido pacientes que han presentado ese problema, es conocido por el doctor. Pero sà ­ al doctor se le presentara un problema con su auto, el tal vez no lo podrà ­a resolver, ya que no tiene los conocimientos necesarios para darle solucià ³n al problema, lo mà ¡s factible serà ­a que buscarà ¡ a un mecà ¡nico, el cual pueda solucionarlo. 2.3 DECISIONES RUTINARIAS Las decisiones rutinarias son aquellas que se toman diariamente, es decir todos los dà ­as, cuando se presentan problemas relativamente conocidos para los que existen una diversidad de soluciones, las cuales se pueden escoger la que se consideren mà ¡s apropiadas de acuerdo al grado de complejidad del problema. En las empresas debe tratarse de evitar tomar decisiones rutinarias ya que lo que exige un problema es una solucià ³n innovadora, lo cual darà ¡ como resultado buscar una solucià ³n mejor a la propuesta anteriormente, el cual debe ser el objetivo de las decisiones que cada vez que se presente un problema tratar de darle una solucià ³n que cada vez sea mà ¡s eficiente, asà ­ como ingeniosa creativa, para llevar a la prosperidad los problemas que se presenten tanto en las organizaciones como en nuestra vida diaria. Pero si se decide aplicar decisiones rutinarias y estas sean eficientes, es decir tengan un rà ©gimen de utilidad alto es necesario llevar un control continuo de las decisiones que se toman, asimismo llevar una planeacià ³n estratà ©gica, plantearse estrategias para dar soluciones eficientes e innovadoras, tratar de ver las decisiones como un reto el cual debe ser el mà ¡s eficaz posible y planeacià ³n tà ¡ctica para darse cuenta si es conveniente o no tratar de cambiarlas, si las decisiones tomadas dan resultados satisfactorios deberà ¡ tratar de mejorarlas y si por el contrario dan resultado insatisfactorios deberà ¡ buscarse la mejor manera posible de tratar de cambiarla. 2.4 DECISIONES ADAPTATIVAS: Son aquellas decisiones que representan la evolucià ³n y el desarrollo de las decisiones rutinarias. A continuacià ³n las decisiones de adaptacià ³n segà ºn Hellriegel Don el cual sostiene que:   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Las decisiones de adaptacià ³n son elecciones hechas en respuesta a una combinacià ³n de problemas mà ¡s o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.[3] Concordamos con los autores ya que las decisiones de adaptacià ³n son aquellas decisiones que toma el hombre, a las cuales termina acomodà ¡ndose de acuerdo al problema que se le presente, los cuales son desconocidos para ellos y se ven en la obligacià ³n de escoger una solucià ³n entre las diferentes alternativas que se les muestren.   Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Ã‚  Las personas deben adaptarse a los problemas, tomarlos de manera positiva, sentirse capaz de buscar soluciones, sin llegar al estrà ©s y a la frustracià ³n, tratar de encontrar una solucià ³n para cada problema que se le presente, pero tambià ©n cabe mencionar que no todas las persona reaccionan de la misma manera, ya que las persona con alta autoestima tienden a ver todo lo positivo, se sienten capaz de resolver los problemas con una facilidad que la diferencian de las personas de baja autoestima que no creen en sà ­ mismos, se sienten incapaces de resolver un problema y no se acomodan a las